히트 리프레시

6명, 8명, 12명

점점 커지는 파트 규모에 맞게 파트리더로서의 역할을 늘 다시 고민하고 돌아보아야 한다고 생각한다. 내년에는 파트원들에게 나의 역할을 어떻게 소개할까 고민하다가 ‘좋은 문화를 만들고 수호하는 사람’으로 하려고 했는데, 이 책 내용을 다시 정리하면서 알게 되었다. 여기서 컨닝했구나…

나는 CEO의 C가 문화(culture)의 약자라고 생각한다. CEO는 조직 문화를 담당하는 큐레이터다.

침몰해가는 MS를 공감능력으로 다시 부활하게 한 CEO 사티아 나델라의 책으로 리더십 뿐만아니라 기업, 비지니스, 파트너십, 기술, 윤리에 대한 철학도 담겨있다.

공감 능력은 리더십의 처음이자 마지막이다. 모든 사람에게서 최선을 이끌어내는 힘이기도 하다. 공감 능력은 개인이나 팀에 자신감을 심어주는 노력과 관련된 것으로 리더십 수업에서 가르치기는 하지만 쉽게 체득하기 어렵다. 나는 공감 능력이 리더의 가장 중요한 덕목이라고 생각한다. 그것은 자신이 이끄는 구성원들의 자신감을 키우기 때문이다.

라틴아메리카 출신을 만나든, 중동 출신을 만나든, 미국 내의 다른 도시 출신을 만나든 나는 늘 사람들의 사고방식과 생각, 그리고 감정을 이해하기 위해 노력한다. 아이들에게 공감하는 아버지가 되고 싶다는 열망, 그리고 상대방의 깊은 마음을 이해하고 싶다는 열망을 품은 덕분에 나는 더 나은 리더가 될 수 있었다.

CEO로 처음 몇 달을 보내는 동안 나는 많은 시간을 들여 누구에게나 귀를 기울였다. 내가 추수감사절 휴가 기간에 작성해 이사회에 보낸 글에서 약속한 그대로였다. 나는 회사에 소속된 모든 리더와 만났고 파트너나 소비자를 만날 때는 반드시 밖으로 나갔다.

아들을 키우면서 공감 능력을 키울 수 있었던 나델라처럼, 나 역시 딸을 키우면서 공감 능력이 좋아짐을 느낀다. 파트 리더 역할을 하면서 구성원들과 많은 대화를 하고 서로 다른 생각과 감정을 이해하려고 노력하면서, 자신 밖에 몰랐던 나의 시야가 넓어짐을 느낀다.

리더십이란 어떤 결정을 내리고 이를 따르도록 팀원들을 결집시키는 자질을 의미한다. 인도 고위 공무원인 아버지를 지켜보면서 영속적인 조직을 만드는 것보다 힘든 일은 별로 없다는 사실을 배웠다. 지시 대신 합의를 통해 사람들을 이끌겠다는 결정은 잘못된 선택이다. 조직 구축은 상향식과 하향식의 양방향으로 일이 진행되도록 명확한 비전과 문화를 갖추고 동기를 부여하는 노력에서부터 시작된다.

민주적으로 조직을 운영한다는 생각으로, 합의의 방식으로 이끄는 것에 대해서 경계심을 가질 수 있었다. 큰 틀에서 비전과 문화는 리더가 제시하고 설득해 나갈 수 있어야 한다. 합의의 여지는 리더의 철학이 부재함을 의미한다.

책을 읽으면서 MS 직원들 뿐만 아니라 나델라를 아는 누구나 그가 잘 되길 바라지 않을까 상상했다. 추구하는 가치에 대한 확신, 긍적적인 에너지, 경청과 공감, 그를 좋아하지 않을 수 없을 것 같다는 생각이 들었다. 나 역시도 누군가에게 그런 존재가 될 수 있기를…

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